Proč iniciativy na zlepšení procesů selhávají?
Mnoho organizací zcela selhalo při plnění svých cílů zlepšování procesů. K většině těchto selhání dochází proto, že organizace nezačlenily své úsilí o zlepšení procesů s postupy řízení, aby mohly realizovat strategické obchodní iniciativy. Výsledkem je, že oddělení kvality nebo jiná zaměstnanecká funkce je zavázána ke zlepšení procesů.
Disciplinovaný přístup ke zlepšování procesů zabraňuje katastrofálnímu selhání, které zažívá tolik organizací. V disciplinovaném přístupu se iniciativy zlepšování procesů zaměřují na zlepšování těch mezifunkčních procesů, které mají největší dopad na dosažení strategických obchodních cílů. Tyto klíčové procesy zahrnují řadu oddělení při dodávání produktu nebo služby zákazníkům organizace. Úspěšné iniciativy na zlepšování procesů uznávají tento horizontální tok tvorby hodnoty a jsou podle toho strukturovány.
K dosažení pozitivních obchodních výsledků je zapotřebí disciplinované zlepšování procesů. To znamená, že práce bude dokončena a organizace budou úspěšné na základě toho, co se děje v rámci klíčových obchodních procesů. Propojením strategických obchodních cílů, úsilí o zlepšení a obchodních procesů, které nejvíce ovlivňují zákazníky; zlepšení procesů funguje a některé organizace dosahují výsledků.
Existují tři základní důvody, proč snahy o zlepšování procesů míjejí cíl a nedosahují kritických obchodních cílů.
1. Jsou nesoustředěné, což znamená, že zlepšování procesu je implementováno nepravidelně, s malým ohledem na to, na čem záleží.
2. Vrcholový management není úzce zapojen do dohledu nad úsilím o zlepšování procesů. Říkám tomu teorie “bubble up”. Vyšší manažeři posílají zaměstnance na školení, vytvářejí spoustu týmů a čekají, až se objeví spousta nápadů a vylepšení. Vrcholový management věří, že zlepšení procesů, spokojenost zákazníků a doba obratu se instinktivně zlepší a dosáhnou nižších nákladů a vyšších zisků. Tak to nefunguje. Bubble up je samý šum a žádná disciplína.
3. Některé organizace mají vizi, ale chybí jim disciplína nebo zaměření potřebné k její realizaci. Jejich úsilí o zlepšení procesů selhává, protože:
– Zaměřte se na klíčové procesy, které jsou zásadní pro dosažení strategických cílů
– Zapojit vrcholový management do výběrového procesu při identifikaci konkrétních zlepšovacích projektů
– Zajistit pravidelnou kontrolu vrcholovým vedením, aby bylo zajištěno, že implementace přinese krátkodobé i dlouhodobé výsledky
Důkazy jsou jasné, disciplinovaný a managementem vedený přístup je nezbytný pro úspěch iniciativ zlepšování procesů. Tento přístup by měl být zaměřen na zlepšení těch základních mezifunkčních obchodních procesů, jejichž výsledkem je produkt nebo služba pro zákazníky organizace. Disciplína odlišuje mistrovské sportovce, dominantní sportovní týmy a konkurenty světové třídy. V korporátní organizaci tuto disciplínu vytváří vrcholový management.
Je důležité si uvědomit, že těch několik životně důležitých nebo nejdůležitějších obchodních procesů je srdcem podnikání. Jejich identifikace a zlepšení zase přinese dramatické zlepšení kvality produktů nebo služeb a obchodních výsledků.
Jako to je
Pokud bychom žili v dokonalém světě, všichni zaměstnanci by jasně rozuměli svým obchodním procesům, vytvářeli svou práci, koordinovali činnosti, spravovali bílá místa, byli vysoce proaktivní, dodávali produkty nebo služby rychle a odváděli práci bez závad.
Svět však není dokonalý. Téměř všechny organizace jsou strukturovány a řízeny funkčními odděleními (tj. zákaznický servis, prodej, marketing, provoz, účetnictví, distribuce atd.). Taková funkční struktura efektivně redukuje složité prostředí na spravovatelné jednotky. Funkční struktury však ignorují skutečnost, že produkty a služby jsou zákazníkům dodávány prostřednictvím horizontálních procesů, tj. klíčových obchodních procesů, které překračují funkční linie jednotlivých oddělení a vyžadují spolupráci a spolupráci mnoha oddělení.
V každé organizaci, i když jedno oddělení má primární odpovědnost za výrobu, ostatní hrají roli od marketingu po distribuci. To je skutečný svět. Bohužel většina organizací a většina snah o zlepšení procesů funguje na falešném předpokladu, že svět vypadá jako organizační schéma.
Dnešní zákazníci projevují větší ochotu odsuzovat neefektivitu a špatné služby funkčního přístupu. I za cenu tohoto přístupu se bouří. Práce přehozená přes zeď na funkčních přechodových bodech zákazníka nejen dráždí a překáží, ale vede také k mnoha přepracováním. Ve skutečnosti se ukázalo, že následné zpracování spotřebuje 30 až 50 % celkových nákladů na podnikání. Neméně důležitý je dopad na současné a potenciální zákazníky, když jsou produkty nebo služby opožděné, vadné nebo příliš drahé. Je důležité pochopit, že zákazníci se starají a reagují na konečný produkt nebo službu, která je součtem všech funkčních operací.
Ale znovu a znovu se tento koncept na pracovišti ztrácí. Inženýrské starosti o strojírenství, odbytové starosti o prodej, nákup střeží své území. Produkce vytváří pouze widgety. Zákaznický servis řeší problémy a management provádí plány nebo lidi podle toho, jak se věci vyvíjejí. Tu a tam se všechno sejde. Až příliš často se vše rozpadá a zákazníci prohrávají. Pokud zákazníci ztratí, společnost ztratí je.
To by mělo být
Disciplinované zlepšování procesů klade důraz na řízení klíčových obchodních procesů v celé organizaci. Jinými slovy, řízení mezifunkčních procesů spíše než funkční přístup, který odpovídá organizačnímu schématu.
Disciplinované zlepšování procesů dále snímá odpovědnost za zlepšování procesů z oddělení kvality nebo jiných personálních funkcí a dává je do klína top managementu. Zlepšování disciplinovaných procesů vyžaduje, aby byli vrcholoví manažeři zapojeni a zůstali zapojeni, pokud chtějí udržitelné výsledky. Staví manažera tam, kam patří: do role strategického vedení. Management definuje strategické cíle organizace a identifikuje klíčové podnikové procesy. Vedení vybírá strategie a projekty zlepšování procesů a pravidelně sleduje pokrok, aby zajistilo, že klíčové podnikové procesy jsou strukturovány a řízeny k dosažení strategických cílů organizace.
Management nesedí a přemýšlí o tom, co se při úsilí o zlepšení procesů pokazilo nebo proč to funguje v jiných organizacích. Zlepšení procesů fungovalo v organizacích pouze tehdy, pokud bylo zapojeno vrcholové vedení.
Proč ten důraz na disciplínu?
Disciplinované zlepšování procesů přináší výsledky. Zdokonalením úsilí o zlepšení procesů definováním klíčových obchodních procesů, které dodávají produkty nebo služby vašim zákazníkům, můžete určit metriky, které jsou důležité pro vytváření věcí, kterých si zákazník cení. Použitím disciplinovaného přístupu můžete také překonat běžné překážky zlepšování procesů:
– Bariéra č. 1: Lidé nemají rádi být měřeni: Jedním z tajemství, jak se zlepšovat, zlepšovat a zvyšovat spokojenost zákazníků, je uvědomit si, že vaši zaměstnanci nemají rádi, když je někdo měří. Když společnosti měří práci nebo produktivitu svých zaměstnanců, obvykle tyto informace používají k tomu, aby obviňovaly zaměstnance nebo poukazovaly na jejich chyby. I když klíčové metriky v organizaci mohou být skutečně užitečné, měli byste použít metriky, které objevíte, abyste určili, jak selhávají procesy nebo systémy, které používáte, ne jak selhávají vaši lidé.
Podívejte se proto na to, co měříte, a rozhodněte se, zda to přináší užitečné informace. Odpovídá to, co měříte, tomu, co oceňují vaši zákazníci? Po této analýze možná budete muset úplně změnit své aktuální statistiky. Nebo si možná myslíte, že vaše statistiky jsou správné, ale informace se používají k obviňování vašich lidí – místo toho obviňte svůj proces a pak proces opravte.
– Bariéra č. 2: Komplex “hrdinů”: Někdy si manažeři myslí, že znají všechny správné odpovědi. Tito „hrdinové“ (a hrdinky) organizace si myslí, že jsou ze zlata. Nechtějí být řízeni směrem ke zlepšení, protože si myslí, že už si vedou skvěle. Věří, že jsou skvělí manažeři a nepotřebují se měnit. Pro ně je změna něčeho přiznáním, že něco, co udělali nebo implementovali, nefungovalo. To jsou lidé, kteří skutečně brání organizaci v pohybu vpřed.
Všechny společnosti potřebují nové nebo revitalizované procesy, přístupy a techniky k nalezení skrytého pokladu v organizaci. Pomozte jim uvědomit si, že zlatá příležitost již ve společnosti existuje – stačí jim rozšířit perspektivu, aby tyto příležitosti viděli.
– Bariéra č. 3: Navázání spolupráce mezi úspěšnými a řešiteli problémů: Všechny své zaměstnance můžete seskupit do jedné ze dvou kategorií: Achievers nebo Problem Solders. Chcete-li ve své společnosti identifikovat úspěchy a řešitele problémů, položte lidem dvě jednoduché otázky: 1) Čeho si na své práci vážíte? A 2) Proč je to důležité? Předpokládejme, že všem položíte první otázku a všichni odpoví, že služba zákazníkovi je důležitá. Pokud se jich zeptáte, proč je to důležité, Achievers odpoví jako: „Získáváme více zákazníků“, „Zlepšujeme obchodní výsledky“ a „Zvyšujeme podíl na trhu“. Pro ně je to všechno o výkonu a o tom, co dostanou. Poradci při potížích dávají odpovědi jako: „Vyhýbáme se rozhořčení zákazníků na telefonu“, „Nemáme tolik stížností“ a „Nepotřebujeme předělávat.“ Pro ně je to všechno o vyhýbání se bolesti. Jakmile budete vědět, do které kategorie každý patří, můžete překlenout propast mezi těmito dvěma myšlenkovými proudy, aby všichni efektivně spolupracovali na zlepšování vašich procesů.
Závěr
Jak vaše organizace neustále roste a mění se, je důležité pochopit, že některé procesy, které v minulosti fungovaly dobře, mohou být v dnešním rychle se měnícím prostředí neúčinné. Sázky jsou vysoké a výzva je jasná: musíte neustále zlepšovat své procesy, abyste zůstali konkurenceschopní. Zlepšením procesů zlepšujete výsledky.
Úspěšné úsilí o zlepšování procesů musí být integrováno s manažerskými postupy, aby bylo dosaženo strategických obchodních cílů. Je to disciplinovaný přístup, který vám pomáhá objevovat nové příležitosti, podávat špičkový výkon a rychle zvyšovat spokojenost zákazníků. Dejte tomu šanci. Jakmile si uvědomíte, co může disciplinované zlepšování procesů udělat pro vaši organizaci, nevzdáte to. Je to podnik vytvářející návyky, který promění vaši organizaci.